Trang ChínhTrang Chính  CalendarCalendar  Trợ giúpTrợ giúp  Tìm kiếmTìm kiếm  Thành viênThành viên  NhómNhóm  Đăng kýĐăng ký  Đăng NhậpĐăng Nhập  

Share | 
 

 Bùa. Lang Ban.. Quản Trị Học

Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Go down 
Tác giảThông điệp
LeHuyHoang
Admin
avatar

Tổng số bài gửi : 27
Join date : 06/12/2009
Age : 26

Bài gửiTiêu đề: Bùa. Lang Ban.. Quản Trị Học   Tue Dec 25, 2012 9:22 pm



MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
GVHD: ThS. Nguyễn Tấn Hoành
Lớp: DH09H2
Câu 1 : Phân tích các yếu tố vi mô?
a) Khách hàng:
Khách hàng là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp.
- Khả năng mua (sức mua) là cơ sở thông tin để ra quyết định trong
- Nhu cầu, thị hiếu của khách.  hoạch định chiến lược , chính sách, mục tiêu
- Sự tín nhiệm của khách hàng và tổ chức phục vụ ..
b) Người cung ứng:
- Cung cấp tài chính, lao động, hàng hoá, nguyên vật liệu, thông tin: quyết định yếu tố:
+ Số lượng nhà cung ứng
+ Chất lượng
+ Giá cả
 Quyết định tính thường xuyên, đều đặn của kinh doanh, chất lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm.  Là cơ sở ra các quyết định quản trị.
c) Đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ trực tiếp, gián tiếp.
- Đối thủ chủ yếu, thứ yếu.
- Đối thủ trước mắt, tiềm ẩn.
 Hoạch định chính sách chiến lược và đối sách để tồn tại và tăng tính cạnh tranh.
d) Các cơ quan hữu quan:
- Giới tài chính (nguồn cung cấp vốn)
- Cơ quan thông tin đại chúng.
- Các cơ quan Nhà nước hữu quan (thuế, quản lý thị trường, công an, UBND,…)
- Tổ chức xã hội (hội bảo vệ người tiêu dùng, tổ chức bảo vệ môi trường, quần chúng trong xã hội…)
Câu 2: Trình bày các kỹ năng cần thiết nhà quản trị phải có?
1. Kỹ năng kỹ thuật ( hay kỹ năng chuyên môn )
Kỹ năng chuyên môn là những hiểu biết, những kiến thức chuyên môn về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị phụ trách.
Nhà quản trị cần phải có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu được các công việc của bộ phận mình phụ trách, từ đó đưa ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo các nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp nhà quản trị có thể xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức.
2. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng làm việc với người khác, khả năng giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận.
Kỹ năng nhân sự là cơ sở hình thành nên năng lực giao tiếp, cho phép các nhà quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến những người khác, chẳng hạn trong việc thỏa thuận với bên ngoài, làm hài lòng các nhà quản trị cấp trên và các cơ quan nhà nước, tạo ra sự tuân thủ của cấp dưới.
Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng của các thành viên trong tổ chức mình.
Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự là nhà quản trị biết lắng nghe ý kiến người khác và dung hòa các chính kiến, các quan điểm khác nhau, tạo ra môi trường làm việc trong đó các cá nhân cảm thấy hài long, kích thích họ đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị.
3. Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thúc, phán đoán, hình dung và trình bày những vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay trong tương lai.
Khả năng nhận thức, phán đoán giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về tổ chức, định hướng cho hoạt động của tổ chức.
Kỹ năng tư duy giúp cho nhà quản trị phát triển những năng lực cá nhân và nề nếp văn hóa của tổ chức.
Kỹ năng tư duy đặc biệt cần thiết khi các nhà quản trị hoạch định hay ra quyết định nói chung.
Câu 3: Hãy làm rõ các đặc tính trong trường phái quản trị hành chính của Max-weber?
Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức. Quy trình này có 7 đặc điểm, bao gồm:
- Hệ thống các nguyên tắc chính thức,đảm bảo tính khách quan, phân công lao động cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức, cơ cấu quyền lực chi tiết , sự cam kết làm việc lâu dài, tính hợp lý.
Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại:
- Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,.
- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn
Những hạn chế:
- Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu.
- Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực.
- Tốc độ ra quyết định chậm.
- Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp.Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở những tổ chức thoả mãn những
điều kiện sau:
- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xửlý hữu hiệu.
- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.
- Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm.
- Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm
Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu.
Câu 4: Vẽ và giải thích tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970)

Tháp nhu cầu của con người
Maslow đã thiết lập một hệ thống gồm năm cấp độ của nhu cầu cơ bản.sắp xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất,(2) nhu cầu an toàn,(3) nhu cầu xã hội,(4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện
1. Nhu cầu vật chất (nhu cầu sinh học )
Đây là những nhu cầu sinh học. Chúng bao gồm nhu cầu khí thở, thực phẩm, nước, và cơ thể có nhiệt độ tương đối ổn định. Đây là là những nhu cầu mạnh mẽ nhất, bởi vì nếu một người bị tước đoạt tất cả các nhu cầu trên, thì nhu cầu về sinh học sẽ là cái đầu tiên con người tìm kiếm để sống còn.
2. Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
Khi tất cả các nhu cầu sinh học được thỏa mãn và không còn làm cho con người lo lắng, bận tâm, thì cái nhu cầu cho sự an toàn có thể phát sinh
3. Nhu cầu xã hội
Khi nhu cầu về an toàn và sinh học (vật chất) được đáp ứng, cái nhu cầu kế tiếp tiếp là nhu cầu tình cảm, tình yêu,xã giao,giao tiếp và được nhìn nhận xuất hiện. Maslow nói rằng con người luôn tìm cách vượt qua cảm giác cô đơn và xa lánh. Điều này liên quan đến cả tình cảm cho và nhận tình yêu,những cuộc xã giao giữa người với người.
4. Nhu cầu cần được tôn trọng
Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn, nhu cầu lòng tự trọng có thể phát sinh. Điều này liên quan đến lòng tự trọng mà con người tạo ta cho mình và cả lòng tự trọng mà họ nhận được từ người khác. Con người luôn cần có một nhu cầu về lòng tự trọng được duy trì, vững chắc, ở mức độ cao, và cần có sự tôn trọng từ người khác nữa. Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, con người cảm thấy tự tin chính mình và cảm thấy mình có giá trị như là một con người trên thế giới. Nếu không được như thế, khi những nhu cầu này mất đi, con người cảm thấy kém cỏi, yếu đuối, bất lực và vô giá trị.
5. Nhu cầu tự hoàn thiện
Khi tất cả các nhu cầu nói trên được thỏa mãn, thì nhu cầu muốn hiện thực hóa, tự chứng tỏ bản thân xuất hiện. Maslow mô tả việc tự chứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn dĩ của con người và họ có khả làm được điều đó, có nghĩa họ được "sinh ra là để thể hiện chính mình." Maslow nói, "Một nhạc sĩ phải sáng tác âm nhạc, một nghệ sĩ phải biết vẽ, và một nhà thơ phải làm thơ." Các nhu cầu này làm cho con cảm thấy luôn trăn trở làm sao cho mình thể hiện được chính mình. Con người có nhu cầu tự hiện thực bản thân mình – nghĩa là làm sao cho những khả năng của mình phát triển và đạt được nhiều kết quả.
Câu 5: Vẽ mô hình thông tin trong quản trị và giải thích đặc điểm, nguyên tắc thông tin?

A, Giải thích đặc điểm, nguyên tắc thông tin:
_ Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được: thông tin trong cuộc sống hằng ngày chỉ mang tính chất nhất thời và chỉ đúng tại 1 thời điểm nhất định, thông tin sẽ bi mất đi nhiều hay ít tính đúng đắn và thực tế theo thời gian. Có thể tại 1 thời điểm 1 số lượng thông tin mang tính chất đúng nhưng sau 1 thời gian, tính đúng đắn đó của thông tin bị mất dần và co thể sai lệch hoàn toàn so với thời điểm khác trong tương lai.
_ Thông tin phải thu thập và sử lí mới có giá trị: mọi thông tin đều được thu thập mà có, sau quá trình thu thập thông tin, có rất nhiều thông tin khác nhau nếu không được sử lí trước khi được mang vào sử dụng thì sẽ có sự sai lệch rất nhiều. để thông tin có được giá trị đúng của nó, người ta phải biết so sánh và sử lí kịp thời.
_ Thông tin càng cần thiết càng quý giá
_ Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt: lượng thông tin càng chính xác, đầy đủ thì càng có giá trị. Thông tin không phải là hoàn toàn đúng với mọi thời điểm, vì vậy, cung cấp thông tin kịp thời thì giá trị thông tin càng đúng với thời điểm cần sử dụng.
B, Giải thích nguyên tắc thông tin:
_ Chính xác, trung thực : Đảm bảo tính chính xác của thông tin cho đến người nhận là yếu tố quan trọng nhất của thông tin.
Thông tin trải qua nhiều cấp bậc khác nhau trước khi đến được người sử dụng cuối cùng, do vậy đảm tính chính xác, trung thực của thông tin là yếu tố rất quan trọng.
Để đảm bảo tính chính xác của thông tin cần phải tạo ra những thông tin bằng văn bản, hạn chế các thông tin “phi chính thức”.
_ Kịp thời: thông tin cần thu thập đúng lúc, phản ánh đúng thực trạng của đối tượng để người quản lí có đủ thời gian phân tích, phán đoán, xử lí nếu cần thiết.
_ Khách quan: thông tin cần phản ánh đúng tình hình khách quan của đối tượng quản lí và môi trường xung quanh để trở thành kim chi nam tin cậy cho quản trị.
_ Đầy đủ: thông tin cần phản ánh được các khía cạnh cần thiết, không để xảy ra tình trạng chỉ cung cấp 1 vài hình ảnh phiếm diện, méo mó, lệch lạc về đối tượng được quan tâm. Tính đầy đủ của thông tin thể hiện sự bao quát các vấn đề đáp ứng yêu cầu của nhà quản lí.
_ Liên tục: thông tin phải được gắn theo mạch thời gian, có tính hệ thống, phải nằm trong 1 xâu chuỗi có tính hợp lí. Đồng thời lượng thông tin cần được cung cấp 1 cách liên tục trong xâu chuỗi mới làm tăng tính chính xác của thông tin.
_ Hiệu quả: thông tin cần mang lại hiệu quả cao để đạt được mục tiêu, hiệu quả của thông tin ảnh hưởng đến hiệu quả của mục tiêu mà người quản trị cần đạt được.

Câu 6: Quy trình hoạch định?

Bước 1:Tìm hiểu và nhận thức vấn đề là điểm bắt dầu của hoạch định
Trong bất kỳ tổ chức nào cũng luôn có vấn đề, vấn đề có thể thuộc về hiện tại hoặc tương lai, khi xem xét chúng , đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện, chính xác. Sớm dự đoán, phát hiện, nhận thức được cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình
Bước 2:Thiết lập các mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm nhất định .Từ đó cần xác định các công việc cần làm; khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và trong lúc nào sẽ hoàn thành, nơi nào cần chú trọng và ưu tiên.
Bước 3: Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan
Đó là các dự báo, điều kiện khách quan về môi trường và chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch thực hiện của công ty …Điều quan trọng đối với nhà quản trị là đánh giá chính xác và dự đoán được những biến động cùng sự phát triển của nó.
Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề và các cơ sở khách quan của hoạch định , đòi hỏi các nhà quản tri từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điệu kiện cho những người dưới quyền hiểu rỏ chúng .
Bước 4:Xác định các phương án có khả năng thực hiện
Đối với những vấn đề và tình huống phức tạp , quan trọng ở mối tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị phải có nhiều phương án kế hoạch để từ đó có thể lựa chọn phương án tối ưu. Nghiên cứu và xây dựng các phương án để có khả năng xây dựng được nhiều phương án hoach định đúng đắn và hiệu quả.
Khi các kế hoạch càng to lớn ,càng quan trọng thì việc tìm kiếm và xây dựng càng nhiều phương án kế hoạch càng tốt. Các nhà quản trị không nên vội vàng, thật thận trọng trong khâu lựa chọn và thực hiện phương án.
Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án
Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, chúng ta cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm ) và yếu (nhược điểm ) của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện.
Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phương án tuy nhiên người ta thường làm như sau :
1. Lựa chọn các chỉ tiêu hoặc khía canh quan trọng nhất để so sánh và đánh giá ;
2. Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những chỉ tiêu hoặc mặt( khía cạnh )nào là nhất , nhì, hai, ba….vv
3. Tiến hành đánh giá các chỉ tiêu và khía cạnh theo hướng để có thể so sanh giữa chúng càng chính xác càng tốt;
4. Tổng hợp đánh giá chung xem phương án nào giải quyết đươc nhiều vấn đề quan trọng và cốt yếu nhất
Bước 6:Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn 1 hoặc các phương án tối ưu. Để chọn được phương án tối ưu, người ta dựa vào các phương pháp cơ bản sau đây:
a) Dựa vào kinh nghiệm;
b) Phương pháp thực nghiệm;
c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;
d) Dựa vào các phương pháp mô hình hóa …Vv
Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Trên thưc tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt.
Bước 8:Lập ngân quỹ , các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu , các thông số cần phải được lương hóa như: tổng hợp thu nhập; lợi nhuận ….các khoản mục này sẽ là các mục tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả kinh tế cùng chất lượng các kế hoạch đã xây dựng.
Câu 7: Thuyết X: Quản trị viên chuyên quyền?
Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người:
- Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người.
- Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích được chỉ bảo.
- Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức.
- Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn.
- Hầu hết mọi người phải được kiểm soát chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:
- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là được trả lương xứng đáng.
- Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.
Câu 8: Thuyết Y: Quản trị viên mềm dẻo là gì?
Thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc thuyết “Y” cho rằng:
1. Làm việc là một hoạt động bẩm sinh, cũng giống như nghỉ ngơi hay giải trí;
2. Mỗi người đều có khả năng tự điều khiển và kiểm soát bản thân, nếu như họ được ủy nhiệm để đạt được các mục tiêu;
3. Người ta sẽ trở nên tận tụy gắn bó với các mục tiêu của tổ chức, nếu họ được khen thưởng kịp thời và đúng lúc;
4. Một con người bình thường có thể học cả cách chấp nhận và tự nhận trách nhiệm;
5. Trong dân chúng nói chung, có rất nhiều người có trí tưởng tượng phong phú, khéo léo và sáng tạo.
Thuyết “Y” là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ.
Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản thân của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt nhất bằng tất cả cố gắng.
Quan điểm này khiến ta đi đến một số kết luận quan trọng đối với công tác quản trị:
1. Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người.
2. Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn.
3. Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.
4. Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh, xã hội.
5. Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.
6. Không có con người trung bình.
7. Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.
Câu 9: Thuyết 2 nhân tố của HerBeng
Cơ sở hình thành:
Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 kỹ sư và nhân viên kế toán tại Mỹ. Kết quả của cuộc khảo sát này đã tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhân thức thông thường.
Nội dung:
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Theo Herzberg:
• Nhân tố động viên: là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc.
• Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn trong công việc tại một tổ chức.




Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì được Herzberg liệt kê như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của trách nhiệm

Nhân tô động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng.


Khi thực hiện đúng thì sẽ tạo ra sự thỏa mãn và hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng hái hơn, trách nhiệm hơn).

Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự không thỏa mãn nhưng cũng không có sự bất mãn ( vẫn giữ được mức bình thường)
Liên quan đến quan hệ của cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc.

Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự bất mãn nhưng không tạo ra sự hưng phấn hơn.

Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực ( chán nản, thờ ơ …)

I. Kết luận:
1. Nhóm yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhóm yếu tố gây nên sự bất mãn của họ. Vì thế, xóa bỏ sự bất mãn không có nghĩa là mang đến sự thỏa mãn cho họ.
2. Để động viên nhân viên, nhà quản lý phải đồng thời:
Thực hiện các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn.
Thực hiện các yếu tố động viên để tạo ra sự thỏa mãn.
Về Đầu Trang Go down
Xem lý lịch thành viên http://dh09h1.friendhood.net
 
Bùa. Lang Ban.. Quản Trị Học
Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Về Đầu Trang 
Trang 1 trong tổng số 1 trang
 Similar topics
-
» Anton Lang
» Firing on all cylinders !!!
» Lovatts vase
» Glazed Ron Lang Pot
» 3rd National Juried Bonsai Pot Exhibition

Permissions in this forum:Bạn không có quyền trả lời bài viết
 :: ..::TƯ LIỆU::.. :: Học Tập-
Chuyển đến